编者按：受中共湖北省委书记李鸿忠邀请，2015年4月2日下午三点，湖北籍老乡、小米科技公司董事长雷军在洪山礼堂作主题演讲，雷军在近两个小时的演讲中博得了阵阵掌声。

　　　

李鸿忠书记，王国生省长，各位领导，各位家乡父老乡亲，大家下午好！其实站在这个舞台上我压力特别大，因为面对这么多的父老乡亲都不知道从哪里讲起，我希望对家乡的企业、对家乡的创业有帮助，提前我准备了一个稿子就叫《互联网+ 助飞实体经济》。

这是两会期间李克强总理分享的互联网+的数据，在全国两会期间，我仔细琢磨了两会文件，他主要是讲怎么用互联网的创新成果融合实体经济，互联网最新的信息技术、方法论和商业模式如何与实体经济相结合，帮助实体经济提质增效、转型升级，这就是互联网+的本质。

　　在李总理答记者问的会议上，他讲到要站在互联网+的风口上，顺势而为，中国的经济就会飞起来。这点给我们互联网行业巨大的信心和鼓舞。在这个报告会之前，我在想，怎么能把互联网+讲清楚。其实最好的方法是结合过去五年小米的创业经验，可能能让大家更深刻地理解。

我讲小米是因为我对小米非常了解，不是想借这么重要的会议做广告。小米是2010年4月6日创办，很多人好奇，为什么你们叫小米，创办的时候，我们就希望用小米加步枪的精神在一个新的行业打出一片江山，小米加步枪的精神就是创业精神，所以那天我们十来个人，七八条枪，喝了碗小米粥就开始闹革命了。产品研发了18个月，在2011年10月底上市。

　　这是去年1月份IDC发布的表，我们可以清晰地看到小米用了不到三年时间成为国内第一、世界第五，甚至在去年三季度我们已经排到世界第三。

手机行业是全球竞争最激烈的行业，全球市值最高的公司苹果就是做手机的，还有三星、华为等，很多世界巨头如诺基亚、摩托诺拉等轰然倒下，所以三年多前，我们是在一个极度竞争的市场里面进入手机行业。

看下我们过去三年多的营业表现，我们去年做到了743亿营业额，同比增长了135%，这个成长速度在全球来看都是一个奇迹。手机的销量，我们在去年做到了6112万台，发货了6500万台，今年我们预计会有8000万到1亿台的水平。作为一个企业家，这些数字不完全激动，我愿意分享三个让我更加激动的数字：

第一个是综合口碑第一，这个是国家统计局、中国信息服务中心发布的；

第二数字是在安卓手机中质量认可度第一，也远远领先于其他同行；

第三是留存率第一，也就是用小米的再换小米手机的概率，这是新浪微博发布的报告。

微博用户主要是一二线城市，有了这个数据，我们内部做了一个大数据分析，我们发现小米手机的留存率超过40%，过去因为产能不足，小米手机到今天还需要抢购，不太容易买到，甚至我的小学同学经常找我买手机。他们常说，雷军你真厉害，把市场经济搞成了计划经济，买手机还要批条子。买小米手机到今天为止都不是很容易的事，这也是我们一直在解决中的事。

马上就是小米五周年，我们收了几分特殊礼物，这是《财富杂志》，我们入选为本年度全球杰出领袖，美国《时代周刊》给了我们这样的评价，China‘s phone king，也就是中国的手机之王。这个评价无论对我个人还是小米都是极为夸张的，我跟他们开玩笑说，可能是要纪念我们五周年，所以给了我们这么高的评价，这是我们在国内媒体上看不到的。小米的创新在两三年前就得到了全球媒体的广泛专注和极高的评价。

一、不惜一切代价做好产品

今天回家乡，我是想跟大家分享在一个极度竞争的市场里，小米是怎样做到的。其实答案已经告诉大家，就是互联网+。

最好的团队：5个海归+3个本土创业者

互联网+是怎么做的呢？第一点是不惜代价做好产品。要想做好产品，首先是人，就是你能不能找到最好的人来做这件事，中国最好甚至是世界最好。小米创办者有8个人，这8位是最好的团队，平均年龄45岁，平均超过20年工作经验，5个人从国外回来，他们在美国工作和生活平均超过15年，3位是中关村本地的创业者，土洋结合，跨行业结合。基本上是一个在各个领域顶尖的高手组建的团队，初期我们创业的几百人主要来自跨国公司，google、微软、摩托还有老金山的同事，初期的工程师都是10年经验，规模不大，人不多，但人才密度和强度很高。

这里我跟书记建议，小米诞生在中关村有他一定的因素，中关村的经验值得我们湖北学习，一是十五年前引进跨国公司的研发机构，当时我很反感，他们一来就挖人，十年之后我们开始从跨国公司挖人，其实他们引进了先进的思想、技术和人才队伍培训，十年后我们在创办小米的时候，大部分人是跨国公司的。第二是十多年前中关村极其重视科技金融，科技金融大概就是为支持科技创新的金融环境，就是大量引进了风险投资、股权投资，最近五年才引进了天使投资、新型孵化器等，有了这样的环境，小米在中关村创办的时候，我们从来没有为融资离开过中关村。小米在过去的几年，已经融了至少20亿美金，光去年四季度，亚太89家银行最大规模的贷款11美金和45亿美金融了10亿美金，这两件事没有离开过中关村。

坚持技术创新

在科技创新的背后，第一个是人才，第二个是创新。有了人才和资金，就是要专注，专注的力量就是压强原理，如果用手指压桌子，桌子不会破，但我们把力量集中在中间，戳一下就破了。在互联网创业里面就极其强调专注，单点极致，把力量集中在一点上去穿透，小米用了五年时间，刚刚完成了四款机器，就是针对不同客户群的，最核心的产品叫小米手机，高端小米note，大众手机叫红米note。

大家可能对我们的行业不了解，我们的同行一年开发100多款机器，这样很难把一款机器做好，我们的开发顺序是，2011年发布小米手机，到了2013年发布红米手机，2014年发布红米note，今年一月份发布小米note，针对不同的客户群，价格最高的3299，最便宜的有699。谈到这一点，我们在传统手机行业，以前是三四十个型号，用户都不知道是什么手机。我们的观点是集中精力做好一两款机器。

怎么把机器做好，我们不惜代价，坚持技术创新，坚持使用最新的技术工艺和材料。我们小米手机4采用不锈钢，不锈钢做手机非常有质感，但加工难度大，iPhone4是不锈钢，iPhone5用的就是铝合金。其实铝合金的问题就是用一段时间坑坑洼洼的，但不锈钢擦了之后就像新的。所以我们就想挑战下能不能做更高工艺的手机，为了用不锈钢，我们两家代工厂下了很大功夫。现在有个简单视频看看用不锈钢做手机的难点。

我们为了挑战这个工艺，和供应商花了19亿买设备。在今天的这个手机市场，你花很少钱也能做，但是想做好做精细甚至做到极致，它是天文数字。传统公司可能有三五千研发人员，但他们把这些人投入到一两百款手机上，我们的人数只有他们的十分之一，但我们把这十分之一的人全部投到一两款手机上，我们在一款产品的投入上市同行的十倍以上，而且研发周期也是同行的两到三倍长。所以要获得真正的成功，在研发上的投入要不惜代价。比如我们的小米note和iPhone6 plus相比，它前面是2.5D玻璃，后面是3D玻璃，加工难度非常高，极具玻璃质感，厚度只有6,95毫米厚，而且是双卡双待，所以这款手机的技术水平非常高，花了18个月时间，反复修改。

寻找世界上最顶尖的供应链伙伴

我们不管公司做得怎么样，首先要把产品做好。当然今天要做好产品，还需要顶尖的供应链的伙伴。几年前创办小米时，我认识到中国供应的一个问题，在过去30年改革开放的过程中，越来越强，但中国产品给人的感觉是廉价，为什么会这样？

我以前做软件和互联网，当我们到一个企业去，他们讲得最多的是成本控制，成本控制好，就比国外的企业有优势。做企业肯定要控制好成本，但一个企业的DNA是控制成本的话，就会有很大的可能性，换个词就是偷工减料。我刚去过德国，人家做螺丝钉，都是分四批人做螺丝钉，一排人负责拧螺丝钉，该拧三圈绝不拧两圈半，日本和德国比我们先进，就是他们对待细节、对待每件小事的投入。

在做小米的时候，我认为要想走出一条新的路，就要不惜成本。初期的时候选择供应商，我只选贵的不选对的，全是世界最顶级的。我们拿最简单的事情说，找加工厂，我们深圳有很多国内的，我当时从全球第一名找到全球第十名，没有一家人理我，他们不愿意跟我干，他们说优秀的工厂资源有限，给我们做没量，损失很大。所以我自己亲自出马，好不容易谈成了第五名的英华达，他们答应帮我做，后来小米做得越来越强大，富士康才加入，都是世界级的。当我们选芯片的时候，我们也是选择最高端的芯片，只有这样的态度才能做出真正的好产品。小米当初选供应商，直选苹果和三星的旗舰供应商。

我就是通过这样的方式，跟顶级品牌同样的供应商、同样的器件，找优秀的人认认真真做好一款产品。当小米取得成功之后，社会上包括很多领导希望我带动国内产业链，我用国内产业链、两岸资源做了红米，可能性能只差20%，但价钱便宜了一半以上，这是为什么我后来做红米，就是为了承担社会责任，带动国内产业链。其实我在做的过程中发现就是一些小的事情，性能差一点点，但价格差很远。在最早开始采用这样的方法做事的公司很少，每一个器件打开都是世界顶级的，这个手机的黑盒子消费者看不见，我就鼓励把黑盒子打开，鼓励透明化，鼓励大家拆机，鼓励大家评测，鼓励大家打分，只要把东西透明化，这些东西做得好，才能真正被消费者所接受。

二、和用户交朋友

倾听用户意见 快速迭代

产品做好之后还要真心真意跟用户交朋友，跟用户交朋友很难，因为商业希望从用户口袋赚到钱才能做朋友。在这点上我们要把用户放在最重要的位置上，我们首先要让用户满意，再考虑企业的利益，只有这样做才有机会跟用户交朋友。跟用户交朋友时要注意倾听用户的声音，并且根据用户的意见作出改进。在过去的几年，用户给我们提供了1.5亿条意见，我们邀请用户参与我们的研发，他们帮我们做了全球的几十个版本，帮我们把系统移植到上百款手机上，而且我们经常跟用户举办年会活动，跟用户走得非常近。我们能做到用户跟我们提意见，我们觉得有用，在周五下午的五点就有反应了，升级了。

有一次跟一个领导朋友聊天，他说有时手机需要24小时开机，但晚上容易被骚扰电话吵醒，他问我有没有办法。我说这个功能很简单，我们可以做电话VIP，我们很快把这个功能做到手机上，有这样需求的用户就觉得有用。还有一次见到韩寒，我问他用手机有哪些不满意，他说有些粉丝知道他的电话后经常给他打电话，接不接都为难，他希望只接通讯录里的电话，我受他的启发，就设定手机只接受通讯录里的电话，拒接任何陌生电话，只接受短信。

我们就这样把每一个功能都做得非常细，五年时间做了两三百个版本。这样用户觉得参与进来了，他们会跟同学同事说这事我跟雷军讲了，他采用了。我们和用户交朋友，他们就很热情地帮我们提各种意见，帮我们推荐产品。我做金山20几年，只收到过用户的几封信和礼品，但做小米后收到了很多礼品。两年前，元旦上班的第一天早晨，我就看到一个米粉送我一个台历，专门从贵阳飞到北京。

从用户的礼品里可以看到，小米跟其他品牌不一样，我们是跟用户一同成长的。在这点上，我们真心跟用户做朋友，他们可以帮我们推广产品，帮我们研发，因为每个人都希望被尊重，互联网这种开放的精神，你就能组织几百万人帮你做手，可能这些不体现在媒体上，不体现在报纸和广告上，它是润物细无声，用短短两年时间就组织数百万人给它提意见，参与研发，所以小米手机一发布就非常火爆。

群众路线：从群众中来，到群众中去

很多人可能听不太懂，说这种互动怎么理解，其实就是群众路线，深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去，只是互联网手段比实体经济的手段要发达很多，你只需很低的成本就能争取到大量意见，可能这几百万提意见你来不及看，就发动网友筛选意见，这样就把有用的意见留下了。我们甚至还发明一种方式，我们每个星期更新的功能是谁做的，进行投票，做不好的工程师压力很大，干得好的人就发一桶爆米花，这样研发人员就非常有热情，到社会上去听取意见，去混个脸熟，跟用户脸熟了用户就会支持他。我们解决了一个很大的问题，就是怎么倾听意见，怎么快速赶上。把这个问题解决了，我们跟用户的距离就拉得非常近。

这个想法是怎么来的呢？我以前做软件很长时间，用过很多手机，觉得有些手机的功能不合理，有一次遇到一个诺基亚的高管，我跟他谈了两三个小时，他觉得我讲得很对，但过了五年十年，他们的功能还是没有改进，因为他们的体系不支持快速改善。我就在想，我能不能做一款手机，让我这样的手机发烧友都能凝聚在一起，你想做什么功能只要大家需要，都能实现。所以小米的功能在设计的时候是集大成的，它的功能非常多，他是无数人提意见，一步步改进出来的。小米手机最大的好处是，如果你能提出一个意见，大部分人都需要，我们只需一个星期就能更新。全球范围的消费电子只有小米是这用方式快速迭代的。

极度重视品质和服务 做中国最好的客户服务中心

你要求用户做产品，你还要极度重视品质和服务。谈到服务，广告公司都当成成本来看，认为把成本控制得越精越好，这么想时，服务品质好不了。

在座的各位都是消费者和用户，享受过各种公司的服务。我对以前的服务非常不满，在中国做好服务非常难，因为在中国的经济水平下，做服务需要投入很大成本。我在做小米的时候强调一定要做好服务，我不能保证小米的服务是最好的，但我做好服务的愿望是非常强烈的。

我敢肯定，在中国的任何一家公司的售后服务点都没有小米这样高级。我要求每个小米之家像零售店一样，要有免费的茶水、wifi、沙发等，让每位朋友来了像回家一样。我们全部是全资的，全都是小米的员工，服务非常好。当我接到服务投诉，经常是第三方售后服务点，第三方售后服务点做好非常难，因为是以营利为目的的，比如说坏了一个小小的东西，他收你很多钱。所以我不惜巨资在全国各地办了小米之家。

我们不仅是中国最大的手机公司，我们也是中国最大的手机行业客户服务中心，有1700座客服，有2750人，我跟同行交流时发现，我们的手机销售量可能跟他们差不多，但我们的客服中心的人数是他们十倍，我们客服中心的离职率只有百分之十几，中关村的客服中心离职率是50%左右，因为客服工作很枯燥，难留住人。但我们客服人员薪酬比社会平均标准高30%，因为如果我们不尊重我们的同事，他们是不会尊重我们的客户的，我们一定要把客服中心干好；每个人每个月600元餐补，这600元餐补在我们自建的食堂里一天吃三顿饭还有富余。所以只有这样的决心才能把服务做好，这个投入是海量的。

在这样的观点下我想，能不能少做点广告，有些广告用户都不相信，把服务做好，让每一个用户切身理解小米跟别人不一样，自然而然你的业务就好了。所以我把服务当成了产品的一部分，而不是备用，像这样的客服中心我是放在中关村最贵的地方，能跟我们的研发人员随时沟通。

三、高效运作率

第三，就是怎么用互联网技术来高效运作，改善运作效率。原来我们的产品要控制成品，因为跟跨国公司比，我们的价格没优势，用户不会选择我们，没有创新就只能控制成本才有机会卖得出去。我后来想，我们能不能用一样多的成本作出好的产品，反过来通过提高运作效率来降低零售价。

干掉广告费 垂直一体化

在我们这个社会里，一块钱的成本，国外品牌能买到两三块钱，国内品牌会卖到两块到两块五。我刚讲的是制造材料成本，其他还有隐形成本比如推广、研发成本、服务成本等。我们能不能用生产材料成本来倒逼我们的运作项目？然后我就想出了这种模式，核心是垂直一体化，哪些事情我们能自己做，哪些事情能更优化成本。

首先是研发，接着是市场，市场就用口碑营销，让用户帮你推广，这个成本最低，换句话说，我们不做广告。你相不相信这个东西做得好，用户能天天去说，你相信就能做好。第三个是销售环节，现在实体经济的销售环节的成本之高令人瞠目结舌，怎么降低这个成本，我能不能不要人帮我销售，我就在网上直销，所以我开了小米网，然后把我的商品放上去，平时不开门，只在固定的时间卖产品，但用户成千上万。

去年我最重要的工作是解决供应问题。大家都说我是饥饿营销，其实不是，去年我们卖了6000多万，每次只卖几分钟，很多公司就有专门的同事抢。传统的销售渠道成本大概在一个商品的百分之三四十，甚至百分之六七十，绝大部分在中间消耗掉了。销售渠道挣钱吗？也不挣钱，所以我就把广告费去掉，我就把产品做好。

市场和广告都省了，回到第一个环节，你投1个亿，比别人多十倍，你真材实料，怎么办？别人做了一两百款机器，每一款只卖一二十万台。我投几个亿，但我每年能卖几千万台到一亿台，这样下来我的成本其实很低。我每一款的成本是你的十倍，但我们量是你没法比的，最后算下来我的成本一样低。其实这些公司都花了很多钱做研发，所以，我认为我们社会的研发占比不合理，我跟中关村的主任说，第一，产品做得好卖的量自然大，研发占比就自然小；第二，在中关村创业最重要的激励是股权，我们的股权成本没有进入研发成本，所以在高新科技的公司，研发的工资很低，因为他们有股权，用股权激励。如果我们小米的几百人几千人都是小米股东，他们会竭尽全力去把产品做好。

精品研发战略 尽可能少的机型

我在研发成本上采取精品战略，我只做两三款手机，单款手机研发的成本大规模降低，虽然我的总体投入很高，单款投入更高，但我的效率高了很多倍。第二，我把市场成本干掉，我的产品做好了，我相信老百姓会买单；第三，我不依靠任何渠道，本来卖一块钱的东西我就卖一块钱，这样就够了。

小米诞生的时候是互联网关键时刻，社交媒体开始兴起，东西好，每个礼拜二抢到的人都在说我中奖了，抢到手机了，传播面非常广。但一个产品没做好，负面口碑传播更快，所以在口碑的压力下要不惜代价做好研发。有了口碑效应，用户到我这里买东西就不需要销售渠道，电商直销就行。我们就是把这几种模式整合在一起，达到最优化的效果。

我们为什么做手机，我们的手机为什么不贵？这里还出现一个新的问题，大家问你公司怎么赚钱。我去年在人大汇报的时候说，互联网模式的核心是免费模式，我给大家推荐两本书《免费模式》和《长尾理论》。

在互联网行业，用户价值最高，把用户的心留住。为了把用户的心留住，在互联网上最基础的最受欢迎的都是免费的，我们以前看新闻要买报纸，现在只需在网上搜，我们以前及邮件要钱，现在免费发；以前打电话要钱，现在微信免费。

这些公司难道不知道花了这么多钱一分钱不赚？他们通过免费模式短时间获得了大量用户，接着用长尾理论，为少数客户定制个性服务收钱。现在想想，你进哪个商场不需要付租金啊，但是你金淘宝是免费的，但大家都进这个商场之后，就有搜索和目录导引，这就是收费模式。

领先的互联网手机模式

怎么形容互联网商业模式呢？一句话就是羊毛出在猪身上。现在小米把手机用免费模式做成功了，但有互联网有隐形收入，买电影票玩游戏都收钱，积少成多形成收入。所以互联网的核心模式是免费模式加长尾理论，用核心业务免费来大量吸引用户体改用户满意度，用长尾理论寻找新的商业模式、组合商业模式。小米最注重的是客户满意度，客户满意了，给我点小惠，我就能活得很好。所以我们把这种经济叫小惠模式。

最后讲生态链支持。我这个手机做好了，跟我手机连接的所有周边产品都相通，我的客户满意度就越来越强。打个比方，我们现在的机场、火车站、餐厅都有免费wifi，但需要输入你的手机号，需要注册才能获取服务。后来我们在四五个地方部署了免费wifi，只要是小米手机就会自动提醒你这里有免费wifi，自动连上，iPhone手机没这功能我们有，很方便，比我自己到咖啡厅要wifi密码更方便，咖啡厅想要的信息也告诉他们了，这是双赢的过程。

我们就是靠大量的集成，创造一个全系统优化，我的目标是用不到百分之六的成本把从研发、成本、售后、服务、维修等所有成本算上，过去几年其实不到百分之五，是全球运作化效率最高的公司。所以小米是极度在乎运作效率的，在互联网时代没有效率是做不成的。为什么商品会买这么贵？因为加了很多成本。这就是小米的基本商业模式。

互联网+

我们一直在谈互联网+，我画了张图，就是怎么理解互联网+，我先分两个部分解释，左边这几个框和右边是不相同的，左边面向产品，右边面向用户。

  

　　谈到互联网转型，我感触很深，因为互联网出现后颠覆的第一个行业是软件行业，我自己参与了金山的创办，我们是第一个被颠覆掉的，第二个才是传媒界。互联网跟软件看起来是一样的，但观念不同，所以金山就输给了互联网。我是从1999年开始琢磨转型，琢磨了十几年才琢磨透，我在想，互联网到底强大在哪里？其实互联网是一整套观念，非常强大。这个观念最重要的是专注、极致、口碑。这是我六七年前提出的。

第一个：“专注”

大家会发现，无论哪个伟大公司，都是从很小的事情开始做的，腾讯做QQ的时候只有那么几个人做了一个很小的事情。有时候大公司资源多了不容易聚焦，小公司资源有限，才有机会做成事情。

专注才有机会做成事情，所以我在做手机的时候说只做一部手机，只干好我的小米网站，不做京东和淘宝等，就是做减法。当你尽量少做事情的时候，才能好做事情，做得好自然而然多。后来我努力聚焦，只做很少的几件事，到今天小米这个规模，我们自己做的只有小米手机、小米电视、小米路由器，其他全是合作。我跟他们说，我们永远要记住，只有少做才能好做。

刚才谈到手机，当你的型号多到用户都不好选择，当一款手机都没用新的就上市了，他们高管都没用过。所以我现在保证，每一款手机每一个型号至少我自己用过，我每一款手机都是开机的，因为我们每周有更新，这样我才能最快发现手机的问题。所以如果不专注，你是没有精力去关注这些问题的。电视也只有三个尺寸，55寸、49寸、40寸，路由器只有两个。所以我的产品实际上只有七八个，都在我的桌上，好不好用我很快能发现。

第二个：“极致”

互联网行业不做到极致，很快就会被超越。传统产业经常打价格战，互联网没有价格战，极致就是免费，两强拼命先捅自己三刀，免费背后的成本很大。因为互联网行业的竞争激烈程度超过了任何一家实体店，很多人可能不服气，一看首富排行榜全是互联网行业，其实你仔细看他们都在各自领域处于绝对领先。比如说我们拿全球市场来看，这个社交领域就是facebook，其他的比它差很远，所以在互联网行业的游戏规则就是赢家通吃。在赢家通吃极度竞争的市场环境里，怎么胜出，就是每个东西都要追求到别人没法做到的，就是把自己逼疯，把别人逼死。你自己不疯，绝对赢不了。极致就是在这种环境下形成的，所以这个行业极为惨烈。

第三个：“口碑”

好的额东西有口碑还是便宜的东西有口碑，还是又好又便宜的东西有口碑？我后来发现，又好又便宜的东西不见得有口碑，只有一个东西有口碑，叫“超预期”，超过用户的预期。

我是怎么想通的呢？我原来看杂志上介绍说迪拜帆船酒店很好，七星级，我们就去住了一晚上，一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。其实他们的服务也还可以，我去餐厅吃饭，他们问我是不是第一次来，第一次来会带你去参观一下餐馆，介绍哪里是法国厨师，当听说是中国客人，还专门从苏州请了大厨，大厨还跟我握手，问我是哪里人，临走还赠送给我一个卡片，说我第一次来这个酒店，送个卡片给我留作纪念。人家服务很好，但跟付出的价格相比，还是觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。

七八年前在机场看到一本书《海底捞你学不会》，说海底捞，可能它的服务员没有别的餐厅漂亮，但是它的服务就是做到极致，一进去有吃的、有喝的、可以剪指甲、下棋，有休息的地方，反正我特别好奇，我就问有没有遇到过免费吃完了就走的？他们说有，因为要排队所以就免费吃喝。吃完以后终于排到我吃饭，我一去吃饭那个服务员从头到尾就特高兴，我就开玩笑，我说你高兴个啥？他说向我这样来四十来岁的下岗女工，每个月给我四千多，我晚上做梦都笑醒了。

其实我认为热情是装不出来的，我觉得目前很多服务行业最可恨的都是服务员假笑，大家都不会发自内心地笑，我在海底捞第一次看到了真笑。海底捞的服务让你觉得这么震撼，其实装修很一般，服务员也是四十多岁的下岗女工，但是他就是把每一个细节做的让你觉得很精致，它的精致不在于奢华的装修，非常漂亮的菜肴，非常漂亮的服务员，它不是按这个来做的，但它就让人感觉很舒服。我在很多场合讲海底捞，海底捞的创始人张勇还打电话感谢我。张勇怎么创业的呢，张勇之前是下岗工人，没办法在街头开了一个烧烤加盟，一步一步做起来的。其实我们都很好奇他是怎么做起来的，他说，其实很简单，我们就是要对人好，对客户好了之后才有更多的客户。他给我的启发很大。所以我就认识到口碑的重要性，关键问题是一定要想清楚你的客户预期是什么，你比客户预期做得好，才能有口碑。

接着就是“快”

互联网有一个巨大的优势是什么呢？就是扁平化。比如说我跟你提意见，一周有反应，一个月有反应，一年有反应，他的感受是有差别的。比如说我提个意见一个星期就有反应了，用户就很满意，一个月、两个月没解决，客户就会觉得不满意。一年才有反应客户就不理你了。我们不在乎这些事情刚开始做多少人，我们要看它的增长率，不瞒大家讲，五年前我创业的时候，极其低调，我们做完一个产品手机操作系统时候，第一次开店只有100个人使用。当时他们都很紧张，我说不要紧，只要把这100个人伺候好了，第二周变成200人，第三周变成400人，第四周变成800人，每周都会翻一番。我在初期就是想，我们不做广告，我们把产品包起来，要相信群众，依赖群众。大家真的别笑。刚开始才100个人，大家说雷军之前做过金山软件，做过卓越网，当时做小米结果只有100人，说出去多丢人啊，我就偷偷干，反正输了就当没干过一样，我说这个事压力很大，所以很长一段时间小米都是很默默地干这件事。

所以我认为互联网几个的关键词：专注、极致、口碑、快。专注我讲了，一再强调穿透，单点突破，找到一个点突破，比如说腾讯业务没有QQ业务的时候，他们的业务没有淘宝支付宝，其实每家成功的都有一个很小的点。在过去的一年里面，有两家小的创业公司产品都是从业务开始，最离谱的一家在去年11月融资35亿，还有一家在去年11月融资作价15亿，公司只有10几个人。所以今天的互联网最最在乎的不是起点高，而是你成长速度多快，你反应速度多快，所以这是怎么做产品。所以产品做得不错，我们把用户当朋友，才会有口碑，把用户当朋友别人都用你的产品，我觉得这一条很重要，就是用户在参与产品的设计是别的东西无法代替的，我参与这个东西是帮助产生的，这个感觉是无可替代的，比如说我在武大念了四年书，武大的校长也坐在下面，武大对我的帮助是我一辈子都不会忘的。

用户他参与做了小米手机，他就会选择用小米手机，所以我认为最最重要的就是让足够多的人参与，把用户当朋友。要用互联网精神，没有社交媒体的帮助，今天的小米做不成这样，我们应用的微博、微信，我们在国际市场上用的是facebook和twitter，怎么能让我们的粉丝聚集在一起，怎么能让我们的信息快速的传播，我觉得这就是我在做小米的一个总结。

向同仁堂学习，货真价值做产品

向海底捞学习，做口碑

向沃尔玛+costco学习，优化效率

除了这个总结以外，我还有几条，我觉得很重要的就是经营理念。经营理念里面我在办小米的时候，我考虑过几个问题。

第一个问题，怎么在中国办一个百年企业？怎么在中国办一个对时代有巨大影响的国有企业？当我提出这个命题之后，我想了很长时间，我找不到答案，我后来一想我能不能找一个点，从已有百年企业去总结经验？最著名的是同仁堂，我就去研究同仁堂，同仁堂到今年347年历史，经历了几个朝代，经过了几轮战争，它今天还依然存在。同仁堂的成功秘诀是什么呢？我觉得同仁堂的成功秘诀在于他们的老祖宗在创办的时候只提了一个要求：品味虽贵必不敢省物力，炮制虽繁必不敢省人工。我们今天想一想，老百姓进药店是一摸黑，很容易以次充好，很容易偷工减料，在这么一个高度不透明的行业里面，要想做成百年企业，我觉得当年的老祖宗真的是有远见，就是真材实料不偷懒。这一条老祖训它怎么能够坚持347年呢？就是你怎么做的没有人看出来，但是良心知道，就是你的良心知道，就是“修合无人见，存心有天知”，我研究了这个问题以后给我巨大的震撼，所以我要求小米每一个产品打开以后就像艺术品，工作做到最好，我认为只有这样才能够成就一个世界级的企业。不讲效率光讲成本，我觉得这是个伪命题，成本最后就是等于偷工减料，在我看到的工业里面，所以小米从第一代开始坚持真材实料，如果用差的东西怎么可能做得好呢？就是这么简单的逻辑。

我是怎么想到效率的，就是说这个东西全部真材实料肯定很贵很贵，如果小米卖苹果一样的价钱，我觉得别说初期了，到今天都很大的压力。我们的品牌被别人接受的时候，我们的东西比别人便宜，成本比别人贵，我怎么能够赢呢？我就想到了优化效率， 用互联网的技术和方法来优化效率。全球效率最高的是沃尔玛，我去读沃尔玛的传记。沃尔玛在65年前创办的时候，老Sam只有一个很简单的想法，他说在65年前的美国零售业，要办一个大商场的话，一定要有45%的毛利率才能赚钱。我们中国社会现在也差不多了，也要30%、40%的毛利率才能挣钱。在65年前美国是45%，所以在他们创办的时候提了一个要求是22.5%的毛利率，他们要生存下去。最后在这个目标下，他们有两个小小的创新，第一个创新是以前的零售业一定得在最繁华的地方开商场，零售业的铁律就是位置、位置、还是位置。但沃尔玛怎么干的？他把商店开到了城乡接合部。第二，他不盖新商场，找一些仓库简单装修就完成了，因为这些看起来很简单的创新，使沃尔玛商品卖的毛利率做到了22.5%到23%，到今天为止依然是这个数据。然后通过大规模的效率改善，没有两到三个点的净利率，用了20年成为了世界第一，这就是沃尔玛。

我学习完以后呢，我们金山高管去美国，我还是金山公司董事长，一下飞机他们就去了costco，他们回来以后跟我们所有同事一讲，结果除了我以外所有人都去了costco，我说我们有什么东西还要到美国来买吗？晚上他们全部回来了，在跟我展示他们采购的战果。我问了一下猎豹CEO傅盛，我说你买了什么？他说买了两大箱东西，最后的保留节目是买箱子，因为买了一大堆的东西需要箱子装。他说新秀丽的超大号箱子再加一个大号国内旅行箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多，有人知道武汉新秀丽箱子卖多少钱吗？应该跟北京差不多吧，但costco的新秀丽箱子卖900块人民币，150块美金。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就很好奇就去costco了，我逛了10分钟，后来我去研究costco，觉得costco更可怕，是一个什么样的公司呢？costco任何一个商品只挣1%到14%，包括口香糖一些东西都只挣14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准，他们说从创办起到今天为止，没有任何商品的毛利率超过14%，这和在座的朋友想象得非常不一样，这个公司是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%，美国的一个大型的连锁店，只需要6.5%的毛利率就能打平，这就意味着你走到商店里面拿起任何一个东西，他只赚了6.5%，这6.5%就是他的成本，亚马逊要赚你23%，他只需要6.5%。他是怎么做的？

第一，它只面向美国的中产阶级。他说美国有3亿人，我的目标只服务美国的5000万人，我要让这5000万人口袋里一半的钱都花在我这里。所以，它只服务于精准的客户群。

第二，它的商品琳琅满目，每个东西却只有两三个品牌，但是非常精致，这么大的商店里面只有3500种商品，而且每种商品都是老板亲自挑、自己用过的，他提了一个要求，让顾客在costco看到十件商品的时候至少有一件是感到惊喜，觉得惊讶的。所以它的品质、品牌、质量、用户体验、价格都是最好。所以你最后去了costco以后，你就会成为它的粉丝。不需要看价钱，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因为每个东西都很好，而且东西非常便宜。这是全球零售业的奇迹，6.5%的毛利率打平了，大家可能会问说，如果他只有6.5%的毛利率要控制毛利率的话，这个公司怎么生存？他的员工怎么去涨工资，他的股东怎么拿回报？

所以他们说我们只有6.5的毛利率，这样我们的股东不happy。我后来看了它的财报，赚了20多个亿，他干了两块事，第一块是信用卡，就是互联网金融，用信用卡买东西便宜，第二块是小费，你看我东西这么便宜，员工happy,给小费，会员费。所以它的利润很高。其实在美国给小费很经常，我办小米的时候去美国餐馆吃饭，我拿过来一看，我说你这帐单怎么不对，服务生说你们给我了20%的小费，这让服务生每天都很开心地工作。

所以我就在想，如果我们产品能够和客户之间打通，他真的愿意给小费。我再举个小例子，小米做了一个卡通形象的标志米兔，互联网卡通形象都是免费的，都是送的，我们家不是送的，我们是卖的，有两种，一种是不穿衣服的卖49，一种是穿衣服的卖99元，去年有197万的营业收入，卖了197万，你看他要是不喜欢小米，他买这个米兔干吗呢？他买回去做什么呢？所以我设计了小费的成本就是我理想的互联网+，我们希望用户以这种形式支持，我们今天的客户忠诚度非常高。所以我们在传统的商业里面认为毛利率越高越好，这个东西肯定是背离的，我们产品好让用户心甘情愿给小费。最后一点就是我讲过的海底捞，我觉得海底捞做出了口碑，我希望向同仁堂学习做货真价实的产品，像海底捞学习做口碑，像沃尔玛和 costco学习优化效率。如果我们永远保持这种效率，是没有人可以击垮我们的。

这在两年前的很多企业家都觉得小米是不可获胜的，说你没影响，我是认为小米能不能获胜不知道，但是小米模式一定能够复制，我为什么有这样的想法呢？我其实觉得我们中国需要整个行业一起起飞，才能才能产生一大批的企业，所以我说要不然我们大家示范一下怎么复制。就在这个会场，举个例子，我上次出去演讲，我说你们不觉得这个插线板做得很难看吗？我说这个插线板随处可见，没有一个人喜欢，但没有一个公司做，我说我们要不要用互联网+思想做一个漂亮的插线板？

我一讲完台下正好有一个做插线板的，做了十九年，他说我想改造，但是不知道怎么去做。我说可以啊，我帮你改造，这个企业做插线板19年，在国内也是知名品牌，我们两家合资组建创业团队，叫青米科技，就这么一个简单的事情我们掏了两千万美金，研发了1年三个月到半年，这两年才发布，这个是我们的首发。49元，有三个标准的USB接口，大家可能看不出来什么区别，拿着一比就能看出差别了。我跟大家举个例子，插头的定制非常小巧，线是定制的，非常柔软，全部是定制的。然后我说能不能做三个，为什么做三个呢？晚上充两个手机，充个充电宝，很快就放满了，我能说不能在桌子上放在床头柜上,像个艺术品一样，开会时候带在身上？好，按照这个要求做出来的插线板最小、最薄、最精致。我换了三个国内顶级的插线板，其实它们都不错，我只是想比较一下做出来以后的提升，这个功能其实都比我们整个比它大一圈，厚一圈。为了做好这件事情，我们用了核心技术，研发费就花了1000万。我现在还想跟大家讲，就是未来怎么把开关做一下，包括开关，用全球最好的材料做的，我们要做起来，而且晚上那个灯光很黑暗你能看得见，又不刺眼。我们应该是前天发布的，别人一看，这个产品没上市，我等上市了大家再看，可能会迅速地在行业掀起一股旋风。反正我的观点，今天中国99%的企业做的产品都不精致。

我再举个案例，这个案例是我2013年的，这个是2013年8月，他说我做了17年手机，我说要做充电宝，他说充电宝有什么技术含量，他说我做了17年的研发和制造，很简单，我跟他说了8个小时，晚上8点多到凌晨4点多。干了四个月，一天假都没休，就是后来我们发布的去年年初发布的小米移动电源，当时10000毫安的均价在250元，我们第一条全部用的是世界顶级的材料，三星、LG的，第二全铝合金，极高的工艺制造，去年年初卖了69万台，工艺结构比我们差好几个档次要卖250，去年一个产品卖了1460万台，超过10亿人民币。市场上的假货3-4倍，随处可见，在火车上、在大街上、在交易市场假的到处都有。

好，我再讲第三个案例——空气净化器。空气净化器在更大的风口，现在雾霾天气这么严重。我们觉得帮助这些人提供呼吸的空气质量，所以后来小米说我们能不能做一款这样的产品。后来做了一款产品，但是它的净化效果怎么样老百姓都知道，在美国是有标准的，我们用美国标准能做到400左右，是什么意思呢？它是每个小时能净化多少平方米、立方米的空气。就是一个这么小的空气净化器能够覆盖40—50平方米，大概能够6分钟换一次空气，效率非常快。它里面是一个电机，而且这个电机做的还是非常非常静音。为了把这个做好，我们找了很多人一起帮忙。然后在设计的时候，过去两年北京雾霾非常严重，反正我用过十几台空气净化器，反正我没有换过空气净化器的滤网，我相信这么多领导家里一定有不少的空气净化器。所以我们在设计的时候，外面过程很简单，你一定确认就可以送货到家，这是第四代技术，它大概相当于国际品牌的七八千块钱做的还要好，每一件都非常的精致。

这就是我总结的：认认真真做产品，和用户交朋友，第三个高效。这个空气净化器发布以后，10万台，还需要抢购。我跟黄晓明一起拍了一个宣传电影，拍了几个镜头。黄晓明跟我说，你那个东西做得好，我家里有亲戚托我帮他买，你能不能给我买三个，再买三个空气净化器，第二天一早就给我打电话。我举这个例子就是说，你这个产品做得好到大家会很多人找人帮忙买，所以关键问题是我们怎么把东西做好，怎么帮你提供效率。很多人是怎么做后台的，比如说滤芯149的成本就卖你500块、800块，我们这个空气净化器，一到期手机会自动提醒你，整个系统都很优化，149块钱很便宜。按照原来的流动模式需要卖800块钱，现在149块钱。

我跟大家举了三个案例，其实我还能够大家举30个案例，我怕耽误大家时间。再举个小案例，有一家小公司炒得很火，他的负责人来跟我请教，说你认为颠覆最重要的是哪一块？我就举个例子——装修。每家每户都为装修很痛苦，第一个价钱不透明，我说你能不能所有东西做个样板，我来找你的时候告诉我用什么木材、用什么瓷砖，能不能给我个样本，而且均价能不能699每平方米？第二个，装修能不能不搞三个月，能不能20天。第三个，能不能不要设计费，我们找个设计师设计方案最后他们听取我的意见，一块钱设计费，把所有材质全透明，699，都是国内一线的材料，20天装修完成。还有一条，我说装修大家都不放心要监督，不监督大家不放心，能不能把这个问题安排好？他说可以，在每一个房间装两个摄像头，让客户看到我们装修什么样子。这家公司在北京火得一塌糊涂，这就是小米家装，小米不做装修，都是创业公司和实体经济自己做的，我只是用小米资源帮了一些忙。我的观点是装修需要变化，其实不管什么市场都需要变化，当我们用全新的视角看的时候我们觉得传统产业需要提高效率，使用户满意。我也一直建言，我们湖北的情况是中部崛起，比起一线城市我们慢了一拍，但是我们有很多优势，我们的项目很多，机会很大，所以我的建议就是，我们真的应该要用互联网+的思想来研讨在湖北到底有多少事情可以改善、可以进步，像我刚才说的家装，这么简单的一件事情，我们去了解一下。

我觉得用互联网开拓创新的精神去思考问题，各个角落都可以改善。话说回来我们做小米用的是互联网精神做的事情，所以能够在传统产业竞争里面、在短短的三年时间里面异军突起，这就是我们经验的一个汇总，我的介绍就到这里。谢谢各位领导！我是特别想把我这些经验结合湖北的实际跟大家一起分享。

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